为什么当它在工作中袭击我们时我们会讨厌它？ 为什么 70% 的变革举措仍然失败？ 我们最讨厌的一件事是当改变强加给我们时——这种改变不是我们自己选择的。 当你停下来思考时，这听起来很明显。 事实上，这听起来甚至可能太简单了。 我们都不喜欢把东西塞进喉咙。 我们拒绝的正是这种类型的改变。 正是这种变化使我们经历了所谓的变化过程的缓慢而痛苦的内化，正如伊丽莎白·库伯勒-罗斯最初描述的悲伤的五个阶段。 但毫无疑问，“内化”变革并不意味着“拥抱”它。 近年来引起广泛关注的一个命题是“员工敬业度”。
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但“参与变革”与“参与变革”不同。 虽然前一个命题通常是自上而下的，但后者是内置的。 我见过很多组织试图让“变革”变得更性感，试图让没有胃口的员工更容易接受。 虽然在其中添加一些社交或游戏化功能确实有助于缩短“拒绝”和“接受”变革之间的距离，但它未能让大多数人相信长期变革主张的诚意。 换句话说，极其严肃的变革举措伪装成一场由高层精心策划的企业发布会，其巧妙的营销宣传材料确实让人们兴奋不已 BTC用户数数据 但当马戏团离开小镇时，好奇的旁观者也跟着离开了。 排列多汁的胡萝卜并搅拌一些木棍是很诱人的。 事实是，虽然当时变革仍然是周期性的，它可能就足够了，但现在不再是了。 在当今时代，组织需要的是一个不断、系统地发生变革的环境。
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用加里·哈梅尔的话来说，我们需要的是一个变革平台，而不是一个变革计划。 事实上，变革不再可以作为一个过程来管理：今天的员工不再是昨天的齿轮。 如今，员工富有责任心、才华横溢、干劲十足。 呼应丹·平克的说法，他们是寻找目标的自主大师。 试图让他们改变，他们会对这一切非常愤世嫉俗。 相反 数据库 给他们一个存在的理由——一把高举的火炬——他们将成为你最好的拥护者。 虽然在其中添加一些社交或游戏化功能确实有助于缩短“拒绝”和“接受”变革之间的距离，但它未能让大多数人相信长期变革主张的诚意。 这就是为什么我邀请进步组织从变革管理中放弃管理——这样我们就可以停止救火。 通过这样做，我们有机会通过为人们提供成为他们真正想成为的人的机会来将我们组织的文化变革制度化。
